L’encre de la lettre de cadrage budgétaire à peine sèche, vous voilà en possession du concentré des aspirations stratégiques de l’entreprise, qui marque le début d’un des processus les plus longs et inefficaces de la plupart des organisations : le rituel budgétaire. Il commence par un plan, un dossier ou une lettre d’orientations, se poursuit par une longue période de gestation de plans financiers, de tableaux hyper détaillés, pour s’achever par la grande messe. Durant plusieurs jours, 2 logiques vont alors s’affronter à coup de présentations PowerPoint. Celle des demandes plus élevées que les limites fixées (« je demande 30% de plus. Ils baisseront de 25%. Ils seront contents et j’aurais gagné 5%.« ), et celle des demandes systématiquement inférieures aux objectifs de croissance pour protéger les primes indexées sur le respect budgétaire (« Ils veulent 30% mais je vais leur dire que selon mes évaluations, le contexte économique, je ne prévoie que 5% de croissance. Ils monteront à 7% voire 8% et j’aurais diminué les risques de 22%.« ). Il faut avouer que le rituel budgétaire engloutit l’énergie, le temps, les opportunités des entreprises, et bride leur croissance.
Le processus budgétaire doit avant tout être un dialogue large et informel sur les opportunités et les obstacles, aboutir à des accords sur un scénario de croissance qui ne serait ni négocié, ni imposé. Ce doit être un « plan opérationnel » pour l’année à venir, donnant des directions, contenant des chiffres (cibles), capable d’évoluer quand les conditions changent, d’être ajusté au travers d’un dialogue réaliste sur les difficultés rencontrées. Un processus flexible basé sur des échanges responsables, libérant l’organisation du document budgétaire devenu obsolète, inapproprié voire périmé à chaque changement de conjoncture.
