La rémunération est le nerf de la guerre de la relation salariale. Aujourd’hui, les entreprises privilégient un mode de rémunération fondé sur la performance individuelle, pour inciter leurs collaborateurs à se dépasser et maintenir ainsi leur performance. Pourtant, ce système est difficile à mettre en place dans des entreprises dont les activités sont complexes, multilatérales, ou qui nécessitent coopération et créativité de la part de leurs collaborateurs. Ce régime individualisé est aussi susceptible d’induire des comportements négatifs. Le collaborateur a tendance à se focaliser sur l’indicateur de performance assigné, et à adapter son comportement en fonction. Il accordera moins d’importance à d’autres critères moins prioritaires à ses yeux comme l’écoute client.
Pire encore, la rémunération fondée sur la performance individuelle est également susceptible de générer des comportements déviants (promesses mensongères faites au client, absence de devoir de conseil), voire non citoyens (le collaborateur privilégie son activité et ne participe pas à l’effort collectif au sein de l’entreprise). Les entreprises, par leur biais de la GRH, doivent revoir leur politique de rémunération en variant les critères de performance et en évaluant cette dernière de manière moins subjective. Cette évaluation peut prendre la forme d’une validation collégiale, qui consiste à décider entre pairs de la rémunération de l’ensemble des collaborateurs.
