Gérer des équipes internationales

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L’ouverture de vos marchés à l’international peut demander à créer ou travailler avec des équipes localisées dans différents pays. Les leaders doivent alors concilier des styles culturels différents, qu’il s’agisse de la volubilité légendaire des Latins, de la retenue des Nordiques ou de l’impatience des Américains, et peuvent s’attendre à ce que leurs collaborateurs ou partenaires adoptent divers comportements en termes de communication et de culture. Pour relever de tels défis et créer des équipes efficaces, les 10 compétences nécessaires à la maîtrise de vos équipes internationales.

 

Compétence n°1 : La catégorisation des cultures

Un individu à la tête d’une équipe internationale tend à se cantonner à sa propre culture, simplement parce qu’il s’y sent à l’aise. Or le rôle d’un leader est de tirer profit de cette diversité, et non de la supprimer. La première étape consiste à analyser la culture de chaque membre de l’équipe. Selon le ‘modèle de Lewis’, cette culture peut être de trois types : ‘linéaire-active, multi-active et réactive’. Les individus linéaires-actifs, tels que les Allemands et les Suisses, aiment les faits et les chiffres et préfèrent agir de manière systématique et suivre un plan. Les individus multi-actifs, tels que les Italiens et les Brésiliens, aiment nouer des relations, privilégient la polyvalence et s’opposent au concept de programme. Les individus réactifs, tels que les Vietnamiens et les Chinois, aiment écouter et mènent d’intenses recherches avant de parvenir à une conclusion. Si ces caractéristiques culturelles font partie d’un ensemble, une culture est souvent à cheval sur deux types.

En tant que leader, il importe d’être sensible et informé pour unifier des membres provenant de cultures différentes. La fusion entre l’entreprise allemande Daimler-Benz et l’américaine Chrysler a partiellement échoué parce que ces sociétés n’ont jamais organisé de formation à la sensibilisation culturelle. Le fabricant finlandais d’ascenseurs et d’escaliers mécaniques Kone et la société japonaise Toshiba ont collaboré avec succès grâce aux cadres de Kone, qui ont étudié la culture japonaise afin de pouvoir agir en toute connaissance de cause. Ils ont appris, par exemple, que les Finlandais comme les Japonais utilisaient un langage corporel modéré et minimaliste.

 

Compétence n°2 : L’organisation de l’équipe

Lors de la formation d’une équipe internationale, identifiez ses objectifs et tirez le plus possible parti de sa diversité. Tenez compte des identités nationales des responsables potentiels. Choisissez soigneusement un responsable présentant une ‘position culturelle hybride’ et pouvant travailler selon différents points de vue. Chaque équipe doit définir ses propres procédures et trouver le rôle adapté à chaque membre. Organisez une formation à la sensibilisation culturelle. Lorsque le fabricant anglo-américain Rolls-Royce Marine a racheté Ullstein (une société norvégienne constituée de filiales suédoises et finlandaises), une telle formation a permis d’améliorer la performance des équipes impliquées.

 

Compétence n°3 : L’adaptation linguistique

Si l’anglais est aujourd’hui la langue communément utilisée pour mener des affaires internationales, il ne doit pas forcément être la langue véhiculaire de chaque équipe. Les membres doivent bien entendu se comprendre les uns les autres, mais les équipes développent souvent leur propre jargon et style linguistique.

 

Compétence n°4 : La direction de l’équipe

Les leaders doivent tenir compte des a priori nationaux et culturels des responsables d’équipe. Leurs styles varieront au sein d’un même pays et d’un pays à l’autre. Comparez le Français ‘autocratique’ au Suédois ‘sobre et démocratique’ pour avoir une vue d’ensemble. Les entrepreneurs flamands sont modérés et acceptent les prises de décisions ‘consensuelles’, tandis que les responsables chinois ont tendance à se fonder sur ‘des principes confucéens mâtinés de concepts occidentaux linéaires-actifs’. La personnalité d’un chef fait la différence et ce dernier doit proposer au sein de son équipe un style de communication acceptable. Une dose d’humour est nécessaire, même si celui-ci est également influencé par la culture. Le responsable doit gérer les priorités de l’équipe, tout en tenant compte du mode de processus décisionnel chez chaque membre.

 

Compétence n°5 : Les profils des membres de l’équipe

Les responsables efficaces doivent dresser les portraits culturels de leurs équipes en évitant les stéréotypes et la généralisation excessive. Des recherches menées sur des profils nationaux montrent que les Anglais sont très réservés et utilisent souvent un langage ‘codé (diplomate)’. Les hommes d’affaires français se considèrent plus raisonnables que les autres, tandis que les membres d’équipes japonaises peuvent être méfiants et observateurs et préférer ne pas s’engager. Si les Américains sont souvent exigeants, les Canadiens ont tendance à être discrets et modestes. Quant aux Danois, ils s’attachent à résoudre les problèmes et sont cyniques. Les responsables efficaces tiennent comptent de ces subtilités.

 

Compétence n°6 – Les styles de discours et les procédures de réunion

Les membres d’une équipe provenant de pays différents présentent des styles de langages particuliers et ont certaines attentes quant aux réunions qui doivent se tenir. Ils sont généralement conscients de leurs propres préférences, et la plupart des équipes parviennent à mettre en place une manière de s’exprimer adaptée à leur schéma de communication. Lors de réunions, les Russes aiment ‘aller verbalement au fond des choses’, les Polynésiens ‘excellent dans l’art de l’ambiguïté’ et les Coréens pensent ‘qu’ils peuvent gérer les Occidentaux bien mieux que les autres Asiatiques et s’essayent souvent à l’humour’. Des cultures différentes ont parfois des manières différentes de gérer le silence. Les Japonais notamment comprennent le pouvoir du silence dans le cadre de négociations.

 

Compétence n°7 – La communication en anglais

Quelle que soit la composition d’une équipe multinationale, la langue communément utilisée sera sans doute l’anglais. Ce système peut créer des incompréhensions, dans la mesure où les Britanniques, par exemple, ont tendance à user d’euphémismes polis. Ainsi, ‘je suis d’accord, jusqu’à un certain point’ peut vouloir dire ‘je ne suis pas d’accord’. Les Américains utilisent des expressions ambiguës (‘Lançons-nous’) et un discours politiquement correct. Les individus provenant de cultures diverses écoutent et interprètent de manière différente selon le contexte de la discussion. Les auditeurs ‘contextuels’, tels que les Japonais, tiennent compte de plusieurs facteurs tels que des éléments culturels et les relations des locuteurs. Les auditeurs ‘peu contextuels’, tels que les Américains, se concentrent sur les mots et leur signification. Ces styles peuvent ne pas s’accorder.

 

Compétence n°8 – L’humour d’équipe

Bien que dangereux, l’humour est essentiel à une équipe. En effet, il peut briser la glace, débloquer une situation ou être profondément offensant s’il est utilisé sans aucune sensibilité culturelle. Les styles d’humour nationaux varient : les Français sont spirituels, les Norvégiens cassants, les Danois sardoniques, les Suédois sophistiqués, etc. Curieusement, si ‘aucun humour asiatique identifiable’ n’existe, la plupart des Japonais acceptent les plaisanteries formulées à leurs dépens.

 

Compétence n°9 – La prise de décision

Des conflits naissent souvent au sein d’un groupe avant qu’il puisse prendre une décision. Lorsque les membres d’une équipe sont en profond désaccord, des styles nationaux peuvent entrer en jeu. Si les Britanniques acceptent les compromis, les Nord-Américains peuvent être arrogants et les Sud-Américains obstinés. Les fiers Espagnols ne ‘s’inclinent’ pas alors que les Asiatiques et les Suédois veulent parvenir à un consensus. Les chefs d’équipe peuvent utiliser les styles nationaux linéaires-actifs, multi-actifs et réactifs pour classer les comportements culturels lors du processus décisionnel d’un groupe. Les Russes sont suspicieux là où les Américains considèrent qu’il s’agit d’une procédure de routine. Quant aux Suédois, ils se prêtent naturellement au jeu et ont tendance à penser que les étrangers prennent ‘des décisions hâtives sans consultation préalable’.

 

Compétence n°10 – La confiance en l’équipe

Un travail d’équipe efficace nécessite une grande confiance. Cette confiance représente un réel problème au sein de groupes multiculturels qui doivent composer avec leurs différences. En outre, les individus linéaires-actifs, multi-actifs et réactifs accordent leur confiance et réagissent à la confiance et à la trahison de diverses manières. Les individus linéaires-actifs, tels que les Américains, les Allemands et les Nordiques, ont généralement confiance dans les institutions sociales telles que les tribunaux et la Croix-Rouge. Les individus multi-actifs, tels que les Hispaniques, sont plus hésitants et sceptiques et se fient à leurs ‘semblables’. Les individus réactifs, tels que les Japonais, Chinois, Indiens et Malaisiens, font confiance aux autres en se basant sur ‘un visage impassible et une courtoisie sans faille’.

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