5 concepts pour renouveler votre business model

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Pour survivre dans un environnement concurrentiel de plus en plus exigeant, saisir de nouvelles opportunités commerciales, vous devrez peut-être remplacer un modèle économique devenu obsolète. Pour vous guider dans cette démarche d’innovation et de création, vous trouverez ici 5 concepts clés pour alimenter vos réflexions, et trouver votre futur avantage compétitif.

Le dégroupage

Ce concept fait référence à 3 types d’entreprises distinctes : les entreprises qui se basent sur la relation client, celles qui se concentrent sur l’innovation produit et enfin, celles qui s’articulent autour d’une infrastructure. Ces 3 types d’organisation peuvent cohabiter au sein d’une même entreprise, mais doivent être dégroupés. C’est-à-dire divisés en groupes spécifiques pour éviter toute dissension. Le dégroupage permet aux entreprises de concentrer leurs efforts sur des activités essentielles, comme c’est le cas, par exemple, des opérateurs de téléphonie mobile (modèle infrastructure) qui privilégient la relation avec le client et leur image de marque, mais sous-traitent désormais leurs opérations réseau.

La longue traîne

Ce modèle vise à offrir un grand nombre de produits de niche, chacun de ces produits étant vendu relativement rarement. Popularisé par Chris Anderson, ce concept démontre qu’un nombre élevé de ventes sporadiques est susceptible de générer un revenu similaire ou supérieur à celui de blockbusters. La longue traîne est le résultat de 3 forces majeures :

  • La première est la démocratisation des outils de production (de plus en plus d’individus ont accès à des outils technologiques auparavant trop onéreux).
  • La seconde concerne la réduction des coûts de diffusion (les coûts de distribution, d’expédition et de stockage ont été diminués grâce à Internet).
  • Enfin, la troisième fait référence à la mise en relation du réseau offre-demande (les recommandations des consommateurs et les classements opérés par les moteurs de recherche facilitent l’accès à de nouveaux produits ou services).

Les plates-formes multi-faces

Elles mettent en relation deux groupes au moins de clients distincts, mais interdépendants. Pour créer de la valeur, une plate-forme multi-face doit favoriser les interactions entre les divers groupes. Le quotidien gratuit Metro constitue un exemple de plate-forme multi-face, car il met en contact les lecteurs et les annonceurs. Google, de son côté, permet aux annonceurs de diffuser des messages publicitaires ciblés et fournit aux internautes un moteur de recherche puissant.

Le modèle économique du gratuit

Dans ce modèle, une part de clients significative peut bénéficier d’une offre gratuite de manière continue, tout en étant subventionnée par d’autres clients. 3 concepts font de la gratuité un modèle économique viable :

  • Le premier concerne la gratuité basée sur la publicité. Dans ce modèle de plate-forme multi-face, une partie de la plate-forme attire les utilisateurs en leur proposant des produits, services ou contenus gratuits alors qu’une autre partie de la plate-forme vend de l’espace publicitaire aux annonceurs afin de générer des revenus.
  • Le deuxième fait référence au modèle freemium, qui désigne des modèles économiques hybrides, reposant en général sur Internet, qui mêlent services de base gratuits et services premium payants.
  • Le troisième concerne l’appât et l’hameçon et consiste à vendre un produit ou un service à un prix modique pour favoriser l’achat ultérieur de produits ou services liés à un prix élevé. La gratuité se retrouve notamment en informatique avec le concept d’Open Source.

Les modèles économiques ouverts

Ce concept implique de créer de la valeur en collaborant avec des partenaires externes. Le modèle d’innovation est dit de l’extérieur vers l’intérieur lorsqu’une entreprise exploite des idées ou technologies externes et de l’intérieur vers l’extérieur lorsque l’entreprise cède ses brevets ou ses droits de licence. Ces modèles sont particulièrement utilisés dans la R&D médicale et scientifique (ex. : GlaxoSmithKline).

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